为什么这么多企业物联网项目失败

随着技术的快速商品化，世界从实体走向日益虚拟化，客户期望他们购买的产品是智能的。智能产品赋予客户权力并提高满意度。不幸的是，大多数传统组织对这种新的现实没有准备，当然也没有准备好迎接这种转变。这很容易通过物联网和数字化项目的兴衰来证明。对这些公司中最不幸的是，安全缺陷和能力缺陷可能会导致引人注目的新闻标题，揭露关键产品漏洞、劫持、勒索软件的故事，或类似的毁灭性关注。

以下是六个最明显的假设和应对方法：

1不切实际的时间表

尽管多年来不断完善供应链管理、物流优化、供应商管理和工厂开支，许多组织仍然认为软件只是一个简单的附加组件。

   这是一个错误的信念。如今，软件工程过程可能与任何传统的工程过程一样先进；因此，它应该得到同等程度的尊重和资源。软件工程过程，尤其是在其幼年期，需要给予足够的重视，以便恰当地集成到整个产品开发周期中。

   一次又一次，处于推出新智能产品边缘的组织发现，诸如基本设备管理和安全功能等基本问题一直没有得到解决。

传统的公司应该重新审视他们的核心工程过程，并以同样的尊重和期望水平将从过程中学习和时间轴的历史应用到新的软件工程过程中。软件是产品生命周期过程的核心组成部分。

2缺乏执行管理能力

   物联网领导人尚未获得行政管理团队席位。当考虑到高层管理人员的组成时，传统公司可能缺乏具有适当软件能力的经验丰富的个人。原因在于，大多数传统的C-suites缺乏对软件的基本理解，因此需要这样的人加入这个团队。

   传统的公司应该看看最先进的软件公司的领导者的简介，看看他们如何从他们的过程中学习，并吸引一些这样的人才。

3没有经验或没有权力的负责人

  由于缺乏C级的战略理解，关键角色（如物联网负责人）通常分配给经验不足的候选人。他们要么是因为在公司的传统部门做得很好而得到这个职位，要么是因为他们是年轻的、有前途的候选人，他们有着远大的抱负，有着卓越的管理和工程背景。

   这两个角色都可能在工作中失败。第一种类型是组织中其他地方的明星，由于缺乏软件领域的知识而失败，原因与软件人员在担任后勤主管时也会失败一样。大型软件项目的决策者可能不知道软件包和容器之间的区别，这说明了挑战的严重性。第二种类型的人，即将到来的MBA管理候选人，将会失败，因为他缺乏推动必要的变革和变革过程的内在力量和后盾。

   一般来说，更传统的公司不应该雇佣非软件人员来领导物联网项目。必须赋予适当的候选人权力，使他们能够通过适当的预算和高层管理人员的支持，进行深刻的变革。这对成功的结果至关重要。创新者的困境是高层管理者在这方面的一大资源。

4预算不足

   物联网项目的前景主要在于降低产品生命周期成本和增加订阅收入。

   许多传统企业并不接受这一承诺，而是通过竞争来实现。这种态度导致软件成为一种必然的罪恶，这又一次将软件变成了成本中心。

   传统公司应该将软件视为竞争差异化的来源，并将其视为创造更快的市场反应和更接近客户的福音。这样的观点将导致更大、更现实的预算和时间表。

5基本缺陷

   整体缺乏能力，加上不现实的时间表和预算，导致智能产品的设计阶段出现严重缺陷。不幸的是，这最终转化为一个失败的项目。

   一些公司没有考虑他们提供软件安全补丁的保修期应该有多长；基于角色的访问控制概念，以确保正确的访问权限；设备和软件兼容性；什么是持续迭代/持续开发；或者是变更过程。创建一个实体产品，然后将其发布并忘记它与构建一个将在未来数年内维护的基于软件的产品是不同的。这种差异是根本的，类似于“静态”和“动态”两个词在意义上的区别。

   传统公司至少应该接受信任三角关系：只允许授权人员、授权软件和授权设备相互作用。这将确保只有正确的人才能将正确的软件部署到正确的设备集。这个简单的原则可以避免最根本的失败和不安全感。

6糟糕的技术路线图和战略

   导致失败的原因当然是技术性的。然而，前面的每一个挑战都转化为对关键技术问题的报道不足，例如：

本地自托管或公共云使用策略，

高估组织内部IT员工的安全性和运营能力，

明确区分业务线和公司范围内的指导方针，

平台策略与同类最佳方法和可接受的锁定级别相比，

自制解决方案与许可软件相比，

多年使用软件更新维护产品，

以及内部管理和外包运营服务。

结论

   总而言之，上层管理层缺乏基本的软件理解——其潜力和需求——是数字化战略和物联网项目失败的唯一最重要原因。

   上层的失败以不同的方式渗透到组织中。无论一个组织是生产工业设备还是消费白色标签商品，都需要具备较高的管理软件能力。持续缺乏能力将导致任何组织的最终垮台，而不管它的历史和今天的稳固性如何。